文|浙江大学管理学院教授 郭斌

企业成长存在三种典型的“天花板”——也就是三种典型的制约，在未被解决之前，企业的成长将会受到限制而很难突破。其中一类“天花板”就来自可复制管理体系的缺失。

在企业成长早期，我们经常看到这样的现象：企业的成长在很大程度上是由个人能力驱动的，也就是由一些个人能力非常突出的企业家和管理者，带动整个组织不断向前发展。这些企业家和管理者非常善于在一些不确定的环境下以及在一些不利的条件下创造和把握机会。他们通常依仗的是个人经验和能力，很少把管理的注意力放在组织流程的建设以及管理体系的梳理和建立上。他们常常扮演着并且也习惯于扮演救火队员和拯救组织的个人英雄。

随着企业的快速成长，组织的规模和复杂性随之上升，这类企业家和管理者会逐渐发现，按照惯常的模式依赖于个人的经验和能力来管理整个组织已经变得越来越力不从心，组织甚至会陷入无序或混乱的状态。在这种状态下，每个部门，从管理者到员工，每天工作状态都非常繁忙。虽然组织里需要协调的事情不断增多，整个组织的绩效却并未出现增长，很多时候甚至会出现下降趋势。

这个时候就意味着企业需要从个人能力驱动向体系驱动进行转变。

我们可以把这个转变与另外一个有趣的问题关联在一起：最优秀的管理者是什么样的？如果有一位管理者，他可以将所管理的工厂或者业务做到全世界最好的水准，他/她是最优秀的管理者吗？

如果能做到这一点，这位管理者毫无疑问是很优秀的。但是在此之上，仍有更高的境界——最卓越的管理者可以做到不论是管理一家工厂还是管理十家工厂、管理一个业务还是管理十个业务、管理一家公司还是管理十家公司，都达到同等的高绩效水准。换言之，他们的高绩效是可复制的。要做到这一点，需要掌握一种高阶的能力，那就是建立具有可复制性的管理体系，并通过管理体系的支持复制出高绩效的结果。

管理体系的建立要趁早

有趣的是，尽管管理体系很重要，但许多企业是在什么时候开始意识到需要着手构建企业的管理体系的呢？通常是在组织出现快速成长中的失控状态时。这可以用时间管理里“重要性-紧急性”分析框架来解释。在出现失控状态之前，管理体系对于企业而言属于重要但不紧急的事项。而组织中的管理者，其绝大部分的管理注意力和精力会被那些紧急且重要或者紧急但不重要的事项所占据。具体而言，在快速成长过程中，从组织管理者到员工，他们的注意力大多都在业务、客户和订单上。直至失控状态的出现打破了这样的认知惯性。

然而，一旦企业步入成长失控状态，即使管理者们意识到建立管理体系的重要性，要构建出一个有效的管理体系却并非易事。因为在此状态下，企业一方面必须把相当一部分精力放在维持企业的高速运转、客户和订单的处理上，另一方面还需要配置资源和注意力在构建管理体系上。这种注意力配置的平衡会是很大的挑战。我们用一个形象的比喻来描述这种平衡，那就是“高速公路上换轮胎”——在车辆已经加速到最高速状态的同时，还要更换车辆的轮胎，且不能停车。

另一个管理者需要面对的挑战是组织形成的惯性(organizational inertia)。企业发展之所以会出现失控状态，归根结底是因为在过往发展历程中形成了一些具有内在缺陷的组织规则、流程和实践做法。当人们已经习惯于这些组织规则、流程和实践做法时，任何改变的尝试都有可能会触发人们的抵触情绪。这正如另一个形象的比喻，组织已经存在的体系就像“一棵长歪了的树”。如果希望一棵树不要长歪，最好的办法是在最初的时候就让这棵树苗按照正确的方式生长，而不是等到这棵树已经长歪了之后再尝试去矫正。因为这样的代价无疑会非常高。

谁来建立管理体系最有效？

接下来的一个问题是：在企业当中，从管理实践的角度，应该由谁来建立管理体系？

通常我们会发现，很多企业会给出如下的一些答案：（1）管理体系的构建应该是由公司的高管来思考和负责建立的；（2）指定一个由少数人组建的团队来负责管理体系的梳理和建立；（3）交由第三方咨询顾问来生成组织所需要的管理体系。在此基础上，最为惯常的做法是当上述三类人构建出企业的管理体系之后，再由他们进行宣灌，最后通过自上而下的方式来落地执行。

这是一种有效的做法吗？它是否存在着隐性的问题？

实际上，上述做法存在明显缺陷。如果真的想让管理体系发挥它应有的作用，需要把组织当中每位个体的日常工作细节嵌入到管理体系的设计当中。由于组织中有价值的信息往往是碎片化存在的，几乎不太可能少数的人能够理解和掌握组织中所有的工作细节信息。同样，作为第三方外部咨询顾问，也会存在类似问题，甚至在对工作细节的了解上存在更多问题。

这意味着管理体系的梳理和生成不可能由组织内部的少数人或者是仅仅依赖于外部人来完成。一个有效的管理体系，需要整个组织中所有的个体参与，从公司高层管理者到普通的员工。他们通过有效的方法共同来完成管理体系中工作细节的填充。从这个意义上说，管理体系应该由组织中的管理者与员工通过共同创造的方式来生成。

如何建立管理体系？

在管理体系的构建过程中，企业可遵循如下原则：

（1）避免让员工把管理体系的梳理和构建过程视为“多出来的事”

许多企业习惯于把管理体系的梳理和生成当作一项独立的工作任务安排给各个部门和员工来完成。这种做法在实施时很容易遇到中层管理者和员工的抵触情绪，通常会被认为是一件“额外的工作”或者“多出来的事”，因而在梳理过程中采取应付的态度，最终会使得梳理出来的管理体系流于形式，难以真正成为具有可操作性的东西。

最好的做法应该是把管理体系的生成过程嵌入到员工每天需要完成的日常工作中。也就是说，把管理体系的各类要素和环节纳入到员工日常工作流程里，甚至让员工在完成日常工作的过程中，不知不觉地进行管理体系的测试、修正与迭代。

（2）管理体系的建立和完善需要不断迭代与持续改进

管理体系的构建不是一朝一夕能够完成的，即使生成了也无法一劳永逸。随着企业不断发展，外部环境不断变化，与客户和供应商的关系处于动态调整，企业的管理体系也需要随之不断优化和改进。因此，持续改进的思想就需要贯穿到管理体系的构建过程中。一些微小的改进可以在日常工作中进行，而一些大的修正和优化则需要在周期性的评估基础上完成。

（3）好的管理体系能使组织“摆脱对个人的依赖”

如何判断所构建的管理体系是否朝着正确的方向演进？有两个判断基准：

第一，管理体系是否能够产生令管理者满意的绩效结果，尤其是在时间意义上是否有朝着更高绩效水平发展的趋势；

第二，管理体系是否能帮助组织尽可能地降低对于个人的过度依赖，也就是说，对于同样的工作任务和资源条件，不同的个人和团队在这个管理体系的支持下，所得到的绩效结果是否接近（即不出现过大的波动）。

虽然在现实中，组织是没有办法真正完全摆脱对那些强能力个体的依赖，但是从组织绩效结果的稳健性角度出发，我们希望管理体系所支撑的绩效结果不会过于依赖某个或某些个体，以避免这种过度依赖给组织带来的潜在不确定性和风险。

来源|公众号“随机行走的文字”