文 | 浙江大学管理学院教授 郭斌

我们已经进入了一个真正的数字化时代。

或许在20世纪90年代互联网浪潮到来时，人们已经意识到数字化的大趋势。不过时至今日，数字化不论是在广度还是深度上，都已经产生了非常明显的变化。

一个显然的趋势是，不论是我们的生活方式还是工作方式，都已经大量地渗透了数字化应用。从我们每个人每天的时间分配上，就可以看到数字化生存所占据的比例在不断上升。

而在2020年疫情所带来的冲击下，数字化甚至成为企业运转必须采用的基础方式。在可见的未来，企业的数字化，或者说数字化企业的出现，将成为一个巨大的浪潮，甚至会在很大程度上改变我们的商业形态和商业生态。

在这样的大背景下，管理者会面临哪些挑战？

我们所关注的这些挑战，是由数字化所引发的，甚至在很大程度上是数字化时代之前的管理者所未曾遇到过的。而这些挑战，将会伴随着我们这个时代的管理者，一直延展到未来的道路。

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管理幅度的变化

管理幅度，指的是管理者能够有效领导的下属人数。

我们知道，随着时代的发展，企业在组织规模上相对以往时代被大大扩张了。考虑到组织层级的设计取决于管理者的管理幅度和组织规模，对于给定的组织规模，随着管理幅度的上升，管理层级将会被减少。

由于“环境的不确定性”在过去半个世纪里普遍被认为在不断上升，因此扁平化组织成为组织演化的一个明显趋势，而组织的扁平化实际上就是管理层级的减少。

在传统的时代，管理幅度在很大程度上取决于管理者自身的能力与注意力消耗。有经验的管理者，他们的管理幅度会高于那些缺乏经验的管理者。然而，不论管理者如何提升自己的管理经验和技巧，由于受到精力和注意力的限制，他们能够直接管理的下属数量达到一定限度后就很难再提升了。

就此而言，数字化所带来的变化是质的变化而不仅仅是量的变化。

在数字化组织当中，由于数字技术的支撑，组织资源、业务流程、工作任务、环境变化的状态信息具有了非常高的可见性，管理者甚至可以实时地掌握组织状态及其变动，也可以较为高效率地掌握组织内个体的行为、状态及活动结果，从而大大降低管理者的注意力消耗。

这就意味着在数字技术的支撑下，管理者有能力同时管理更多的下属。事实上这也是自上个世纪九十年代之后组织扁平化成为大企业的潮流性趋势背后的重要使能因素。

2

基于混合智能的决策模式

在以往的时代，虽然信息技术的应用已经为管理者进行决策提供了更为丰富的信息，但总体上正如当时的一些管理学者所提到的，“与一百年前的管理者相比，我们今天的管理者似乎在信息获取和管理活动上似乎并没有什么本质的不同”，在决策上对于经验和直觉的依赖程度较高。

在数字化企业出现之前，这样的判断确实是很有道理的，因为信息技术大多只是起到了加速器的作用，但未能带来质的差异。

在数字化企业当中，管理决策已经从高度依赖于经验和直觉的决策模式，转变为我们称之为的“混合智能的决策模式”。

混合智能的决策模式，就是在企业的业务决策和管理决策当中，有相当数量的决策被内嵌在组织流程中的规则和算法直接决定了结果，或者是已经限定了管理者可以自由发挥或自行处理的空间（或者说选项集合）。

在此情形下，管理者依然需要运用自己的经验和直觉来进行一些决策，因为规则和算法更适合处理那些可以结构化的问题，而一些非结构化的问题或者是例外的事件仍然需要依赖于管理者的决策。至少在人工智能发展到足够成熟之前，情况是如此。

这也就意味着，管理者需要去适应这种混合智能决策模式所带来的改变。

在数字化企业出现之前，企业中已经有一些业务和管理问题可以由实现设定的组织规则来处理，但管理者在很大程度上是可以拥有跨越或绕过这些组织规则的权力或能力的。因此，虽然管理者需要与组织规则分享他们对于组织的管理控制权力，但这种限制有很大的弹性空间。

数字化企业的出现在很大程度上改变了这一点，因为在数字化企业当中，很多规则和算法被嵌入到那些基于软件系统的流程及规则当中，而由于软件系统的非人格化以及内嵌的逻辑一致性要求，使得这些规则被“固化”了。也就是说，如果你不遵循这样的规则，整个业务流程将无法运转下去。

因此，对于那些由算法和规则统治的领域，管理者所拥有的决策弹性空间被大大压缩了。

就此而言，数字化企业相对传统意义上的企业能否拥有更大的优势，在很大程度上取决于管理者的个体能力、经验和直觉能够很好地与基于算法和规则的组织系统进行融合，发挥各自的优势，形成互补而非对抗的关系。

一个需要指出的事实是，在企业向数字化组织转变的初始阶段里，组织系统的算法和规则依然是由管理者来定义的，如果管理者不能以开放的心态去拥抱这种变化，如果管理者不愿意受到潜在的限制，这些算法和规则的初始设定将很难承载混合智能决策模式的优势。

尤其是在一个复杂的组织系统当中，初始状态的设定对于整个系统的进化有着难以估量的影响。

3

数字领导力成为管理者的第六项修炼

彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》中提出了管理者的五项修炼——自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。

随着数字化企业的出现，数字领导力(digital leadership)正在逐渐成为管理者的“第六项修炼”。

首先，数字技术由于赋予了我们更大的连接能力——万物互联、个体互联、生态互联，这意味着管理者需要建立起更具有开放性和敏捷性的思维方式，在他们的战略设计和战略实施中寻求高效率的以及创造性的资源连接方式，并通过推动组织内部更为有效的个体连接，来推动战略目标的实现。

其次，正如注意力理论(attention-based view, ABV)所指出的，管理者的注意力是有限的，因此在面对不确定性和多目标的管理决策时，他们需要将自己的注意力配置在有限的因素或目标上。

在数字化企业当中，一些传统意义上需要大量消耗管理者注意力的业务或管理决策将被数据驱动的算法和规则所处理，因而管理者可以将注意力配置在其他一些重要的方面。

我们可以预见的一个趋势是，管理者将会把更多的注意力放在与人有关的因素之上，这也更契合管理和领导力的本质。

因为组织的设计就是建立在对人性洞察的基础上的，而领导力的核心是释放个体的创造力、主动性和潜力以及推动组织发展以实现高绩效。这些都需要关注“人”本身。

在此过程中，数字化也赋予了组织更大的可能性来实现个体、团队的自我激励。由于管理者通过数字技术赋能可以更为准确地理解和掌握组织状态的变化，他们将更愿意赋予个体和团队更多的自由，参与式管理也就有了更大的可能成为组织内部的常态。

4

对变革驾驭能力有了更高要求

数字化企业是逐渐进化出来的，它并不是从天上掉下来的，也不会是一个一蹴而就的过程。这就意味着，企业从传统时代的组织转变成数字化组织，这是一个充满挑战的过程。

这些挑战既包括管理者需要在思维和观念上的转变，也需要为数字化企业的出现做好能力上的准备。但更重要的是，管理者需要建立驾驭变革过程的能力。

在现实当中，有不少企业已经开始踏入了数字化转型的旅程。尽管现有的成功实践已经在一定程度上表明了数字化转型在推动企业效率和绩效提升以及业务增长上的巨大潜力，尽管在逻辑上数字化转型呈现了相当诱人的商业前景，但需要指出的是，并非所有的数字化转型必然会带来好的结果。

事实上，目前还是有不少数字化转型是未能带来企业最初预期的结果，甚至是给企业带来了负面的影响。这些问题有一些与数字化转型的设计缺陷有关，不过很多失败实际上是源自于企业未能很好地驾驭数字化转型所带来的组织变革。

即使是那些设计上非常完美的数字化转型方案和实施规划，在真正实施过程中由于缺乏系统的方法论来指引，管理者缺乏变革管理的能力和技巧，也将导致数字化转型不论是在实施过程上还是在实施结果上的“南辕北辙”。

不要低估数字化转型给管理者带来的挑战。数字化转型，并不仅仅意味着企业将数字技术和系统引入到企业内部，它还需要企业在战略、组织结构、业务流程、组织文化等诸多方面重新审视自身。

管理者需要做的，不仅是从自身出发去拥抱数字化所引发的变化，还需要帮助组织及组织中的个体，从思维和能力上去适应和完成这样的转变。

数字化转型背后的变革，需要的是智慧和勇气的完美结合。以勇气去改变那些被认为是无法改变的、去完成那些必须做出的“痛苦的”改变，以智慧去推动那些不愿意改变的、去坚持那些必须坚持的。

来源 | 随机行走的文字公众号