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数字化时代,管理者正面临哪些全新挑战?

文 | 浙江大学管理学院教授 郭斌

我们已经身处数字化时代。如同每一个过去的时代,身处其中的人们既会延续上一个时代的惯性往前行进,也会遇到一些前所未有的变化、挑战与困惑。

从一个旁观者的视角来看,历史既包含了那些依然适用的规律,也蕴含了新涌现的规则。

在数字化的时代,商业组织,甚至更为广义上的“组织”,在管理上将会面临什么样的变化与挑战?

01

决策视角:混合智能模式的到来

正如Herbert Simon(诺贝尔经济学奖和计算机领域图灵奖得主)所言,管理的核心是决策(decision making is the heart of administration)。

组织是由个体所构成的,所以组织中发生的决策是由组织中的个体来做出的。在数字技术被广泛应用之前,大多数商业组织中的决策主要依赖于个体经验或直觉做出。尽管他们或多或少会使用信息系统所提供的辅助,或者是通过嵌入在组织结构及流程中的规则来决定。

我们可以把“组织”与“计算机网络”来做一个有趣的类比。

组织可以视为个体之间通过各种链接形成的人际网络,每个处于网络中的个体,都拥有一定的信息处理能力,或者说“对信息进行计算(computing)的能力”。就此而言,这与计算机网络极为相似,两者本质上都是计算(computing)。只不过计算机网络调用的是其中每个节点的计算能力,而组织所调用的是其中个体(节点)所具有的计算能力。

随着数字技术被大量地运用于组织管理和商业场景,混合智能(hybrid intelligence)成为数字化时代组织的标准特征。

所谓混合智能的决策模式,就是在企业的业务决策和管理决策中,除了组织内的个体运用自身的经验、专长和直觉来进行一些决策活动外,有相当数量的决策被内嵌在组织流程中的规则和算法直接决定了结果,或者是已经限定了管理者可以自由发挥或自行处理的空间(或者说决策的选项集合)。

在此情形下,管理者依然需要运用自己的经验和直觉来进行某些决策。因为规则和算法更适合处理那些可以结构化的问题,一些非结构化的问题或是例外的事件仍然需要依赖于管理者的决策。至少在人工智能发展到足够成熟之前是如此。

在数字智能的支持下,管理者可以获得更好的数据、信息或决策辅助,将稀缺的注意力集中在更为重要的决策上,从而提升决策成效。

与此同时,管理者还要适应混合智能决策模式所带来的决策权限改变。在数字化企业出现之前,企业中已有一些业务和管理问题可以由设定的组织规则来处理,但是管理者在很大程度上拥有得以跨越或绕过这些组织规则的权力或能力。因此,虽然管理者需要与组织规则分享其管理控制权,但这种限制有很大的弹性空间。

数字化企业的出现在很大程度上改变了这一点。在数字化企业当中,很多规则和算法被嵌入到那些基于软件系统的流程及规则当中,而软件系统的非人格化以及内嵌的逻辑一致性要求使得这些规则被“固化”。也就是说,如果不遵循这样的规则,整个业务流程将无法运转下去。

因此,对于那些由算法和规则统治的领域,管理者所拥有的决策弹性空间可能会被压缩。

02

资源视角:管理者面临的新挑战

企业资源观理论(The resource-based view, RBV)认为,企业可以看作是资源(尤其是那些具有异质性和稀缺性并由此可以带来竞争优势的资源)的集合。

毫无疑问,资源的有效配置既会对企业竞争优势产生关键的影响,同时也高度依赖于组织所做出的资源配置、重构与发展决策。

在传统组织形态中,资源都是被组织内的部门、团队或个人分割地占有,并且很多情形下资源的所有权和使用权实质上是一体的。而在数字化组织当中,所有的资源及其状态都可以数字化,也就是具有了高度的可见性,因而资源的所有权和使用权有了更大的可能被分离。

在此情形下,所有的资源,只要处于闲置状态就可以被组织中所有团队和个人所看到,并且组织可以依据预先设定的规则来进行重新配置和调用。

更进一步来看,在组织的运转当中,组织内部会在数字系统中沉淀大量的信息和数据。由于信息和数据在数字化时代日益成为重要的资产,对数据资产的拥有、控制将会产生一系列影响。

在个体层面,任何组织和群体内,知识的分布改变将会隐含地改变组织或群体内的权力及影响力的分布。在组织层面,数字化时代价值创造过程被逐渐模块化和原子化裂解,这使得组织需要与价值体系中其他的关联性组织进行合作与竞争,因而数据资产的拥有和控制状态也会直接影响到组织在价值体系内对所共同创造价值的分割能力。

一些新的管理问题也随之产生。例如,资源的所有权、使用权及控制权的分离成为常态,加之数字技术支撑或触发了大量的商业模式创新,企业的优势不再需要完全建立在所拥有的资源基础上。这也包括人力资源在内,由此产生的典型管理问题有:企业如何管理那些不属于企业自身但在使用上又需要被视为内部资源并按照类似方式来管理的资源?

03

组织灵活性-效率悖论:是否可以被打破?

组织的灵活性与效率之间一直存在潜在冲突,这也导致了组织结构设计上的困难。

组织效率的提升是竞争力的重要来源,且高度依赖于规则、复用;同时组织面对的环境不确定性不断上升,使得灵活性变得日益重要,而灵活性又经常因为受到规则刚性的束缚而出现问题。

依据交易成本理论(TCE)的阐释,组织的边界是由市场交易成本与组织协调成本之间的平衡(或者说替代)决定的。如果交易成本降低,市场机制会扩大其范围;如果组织成本降低,企业内部化会扩大其范围。

数字技术的大量运用以及企业数字化,可以同时降低交易成本和组织成本,这就导致传统意义上的组织在逻辑上既可以朝着完全市场化的方式演进,也可以沿着组织内部化方式形成我们在以往任何一个历史时期都无法实现也无法想象的具有高度复杂性的组织。例如可以是企业规模极其巨大、在地域和业务领域的覆盖范围上极宽,同时又管理层级很少、管理幅度很宽、企业内部的组织具有极高的灵活性等。

在数字化组织内部,由于数字技术的支撑,组织资源、业务流程、工作任务、环境变化的状态信息具有了非常高的可见性,管理者甚至可以实时掌握组织状态及其变动,也可以高效率地掌握组织内个体的行为、状态及活动结果,这将大大降低管理者的注意力消耗。这意味着,在数字技术的支撑下,管理者有能力同时管理更多下属。

事实上,这也是自上世纪九十年代后,推动组织扁平化成为大企业潮流性趋势的重要因素。管理者通过数字技术赋能可以更为准确地理解和掌握组织状态的变化,他们更愿意赋予个体和团队更多自由,这使得参与式管理有更大可能成为组织内部的常态。

来源 | 随机行走的文字公众号



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