文|浙江大学管理学院教授 郭斌 

在市场经济体系中，竞争无处不在，“如何构建和维持企业竞争优势”，成为企业需要思考的战略级问题，同时也成为战略管理领域研究学者尝试回答的一个极其基础性但也极其重要的问题。

对于这个问题的标准回答，基本会围绕“能力”或“资源”两个关键词。这也是过去50年里，战略管理领域许多解释竞争优势来源的理论所关注的焦点。例如核心竞争力理论(core competence theory)、资源观理论(resource-based view of the firm)、动态能力理论(dynamic capability theory)。

毫无疑问，能力或资源视角具有非常强大的解释力，不论是在理论逻辑上，还是在现实世界里。不过，在这里，我们可以尝试从一个特别的角度，来对企业竞争优势进行拆解，也就是“非对称性”视角。

需要说明的是，“非对称性视角”本质上并非背离“能力/资源视角”，它们具有底层逻辑的一致性。我们接下来的讨论，既可以放在创业企业这种具有一定特殊性的情境，也可以放在更为广义的企业情境。

当我们说一个企业具有竞争优势的时候，所指的是该企业在某个对竞争优势生成具有重要影响的要素上，拥有了相对竞争对手而言的“非对称性”。

作为竞争优势的基础，“非对称性”可被拆解为三个维度：能力差、信息差、时间差。

01 能力差

通过不断的资源投入和长时间的积累，逐步建立起企业的能力基础，这固然可以用来构建企业竞争优势。

但创业企业在创业之初通常非常缺乏资源，且需尽快获得生存机会，因此不得不将注意力集中在短期业务机会上，不太有很多资源和时间进行更为长期的战略性投资。因此，它们利用“能力差”来构建竞争优势的策略，需要另辟蹊径。 

我认为，利用跨行业、跨情境的能力降维来获得“能力差”，是一个可以思考的方向。

我们知道，有时候，在某个行业领域具有稀缺性的能力或资源，在另一个行业领域可能只是一种基础性的能力，并不具备稀缺性。或者说，在一个行业领域内被认为非常复杂的能力，在另一个行业或领域可能只是一种相对普通的能力。

例如，管理库存在某些行业里可能会被认为是一个复杂问题，但这些行业里的企业所面对的管理问题复杂性，相对于大型零售连锁企业，或是像汽车制造那样具有非常复杂供应链的领域，再或是像富士康那样的巨型电子制造服务商而言，完全不是处于一个量级的。

考虑到能力的稀缺性在市场机制下会反映在能力的价格上，因此将能力从高维度领域引入到低维度领域，不仅意味着解决管理问题的难易程度，而且还意味着能力的价差，而这将为企业带来效率提升和能力价差的双重收益。

另外一个典型的“能力差”来源，是组织与个体之间的“能力差”。

组织是由个体所构成的，但组织的能力却可以大大超出组织内的个体所具有的能力总和。事实上，这也是组织存在的价值和意义。

强大的企业，不会放弃对那些高能力个体的追逐。同时，它们也会利用组织管理体系、流程和最佳实践，来放大组织与个体之间的“能力差”。因为在提升组织效率的同时降低对组织内个体的能力要求，将会为组织带来巨大的“能力差”收益。

尤其是在彼得.德鲁克所说的“知识工作者”成为经济体系中最重要的能力基础的时代，“能力差”收益作为一种隐形的竞争优势来源，会发挥越来越大的影响力。

02 信息差

如何在高度竞争、高度动态变化的商业环境中，快速准确地识别商业机会？如何快速适应和应对环境变化？如何高效完成企业相关的业务和管理决策？这些都取决于企业是否能比竞争对手更有效地利用信息。

这可以进一步分解为：如何更为有效地获取信息？如何有效地解读信息？

就此而言，“信息差”并不仅仅来自于获得了比竞争对手更多的信息，以及在信息的质量上更高，而且还非常依赖于企业如何处理那些具有多重来源、多样性以及混杂着噪声的信息。

两个非常经典地获取信息、利用“信息差”的方式，一个是充分利用非正式网络；一个是有效地获取市场需求信息。

对于高层管理者而言，他们在组织外部通常拥有更广泛的非正式信息渠道，也有着更多场合可以接触外部信息来源。因此，如何把这些外部信息与组织所获取的信息进行有效地分享和汇总，就成为一个非常重要的方式。这也意味着，企业家所参与的社交活动，往往成为快速获取信息的场合。

至于获取市场信息，这是所有企业必然会去做的事情。但存在的问题是，不少企业缺乏用系统化流程来获取和处理这些来自市场的信息。它们往往依赖于个体的自发行为，零碎地收集和整理信息，且一个人所知晓的信息对于企业内很多部门或个体而言，完全是不知晓的。这会导致这些信息的价值很难得到充分发挥。

企业组织大多是按照职能管理的方式设置和组建部门，因此在企业内部，存在一个非常普遍的问题——虽然组织内部分布式地存在着大量具有潜在价值的数据或信息，但这些数据常常以“数据孤岛”的形式存在的。

也就是说，每个部门在完成自身职能工作时都会获取和生成大量数据，但通常他们或是出于本位主义动机去有意封闭、分割一些数据，或是既不关心也不知道企业内部哪些其他部门可能会需要这些数据。

如果我们能够有效地打破信息孤岛，把这些碎片化数据链接成一个整体，进行共享利用，就可以在数据层面实现整体价值大于个体价值叠加的效应，进而获得“信息差”所带来的收益。

近年来企业数字化转型成为一个重要的趋势和方向。而数字化转型的目标即是把企业转变成数字化的组织，这需要企业：

（1）建立起现实组织的“数字孪生”，将整个组织的状态和变化变成数据化，进而可以帮助管理者和员工更有效地完成业务和管理决策；

（2）更为敏捷地实现端到端的信息流，来实现以客户为中心的价值链的高效率协同；

（3）打破组织内部的“数据孤岛”。

毫无疑问，上述三个方面举措都会帮助企业最大限度地获取来自“信息差”的收益。

事实上，获取“信息差”收益在金融投资领域已被发挥到极致，这也是那些机构投资者相对于普通散户（个体投资者）拥有巨大优势的原因，因为机构投资者可以建立起强大的投资信息获取和解读团队。

随着技术的发展，一些基于技术的数据获取和解读方式，也被运用在投资领域。例如通过遥感技术、基于大数据的算法甚至是城市灯光分析，来获得关于经济发展和某些特定投资机会的关键信息。

03 时间差

企业更快识别商业机会，并更快将商业机会转换成收益，这将构成创业企业构建竞争优势的基础。而所谓的“更快”，实际上就是把竞争的维度放在时间维度上，来获取“时间差”收益。

从管理策略的角度，“时间差”策略至少可以从下述三个方面来实现：

首先，我们经常会提到“敏捷性组织”的概念，也就是说把企业打造成对外部变化具有超常敏锐度、对组织目标和任务具有超强执行速度的组织。

越敏捷的组织，在同样的信息差和资源情境下，可以更快的节奏获得在时间上的领先优势。

不同的行业中固有的战略节奏是不同的，也就是所谓的“产业时钟” (industry clockspeed)差异。企业需要做到的是，至少要使自身的战略节奏快于本行业的产业时钟。这与我们前面所讨论的管理体系、流程、最佳实践、打破“数据孤岛”都有着密切关系。这需要企业建立起非常高效的目标导向、快速迭代、持续改进的管理体系和业务流程。

其次，跨地域的移用也是一个可以思考的战略性方向。

不同地域在经济发展、需求趋势的发展阶段上存在明显差异。如果需求的背后具有非常一致和稳定的人性基础，那我们可以预测，在一些发展超前的地域所出现的市场需求，迟早会在其他一些地域中逐渐呈现出来。

这也是为什么自20世纪90年代以来很多互联网领域的中国创业者都会去学习和模仿美国商业模式的原因，以及为什么近些年来很多中国创业者尝试将中国的一些互联网商业机会移植到东南亚和非洲市场的原因。

这就如同我们在正式考试开始前，通过别人已经做好的类似试卷，来引导自己的学习，从而获得更好的考试成绩；或者是类似于我们通过“偷窥”关于未来的答案，来更好地决定我们现在所需要做出的决策。

当然，这并不是简单地拷贝答案，因为移植到不同地域，仍然会存在需要进行本地化调整的方面。

创新领域的研究者们给出了一些利用“时间差”的产品创新方法。譬如麻省理工学院斯隆管理学院的教授Eric von Hippel所提出的领先用户方法(lead user approach)。

Eric von Hippel的研究发现，与“传统观念认为产品创新主要是由制造商完成的”不同，在一些行业中用户（可以是个人也可以是作为用户的企业）可以扮演重要的角色。这些被称为“领先用户”的用户，他们的需求通常大大超前于主流市场的需求趋势，甚至是远在市场产生明确需求之前。领先用户不会等市场出现现成的产品创新，而是会自行进行一定程度的产品改进和创新来更好地满足自身需求。

如果我们能够利用来自领先用户的信息，甚至是让领先用户直接参与到企业的产品创新过程中，将可获得在市场竞争中的“时间差”优势。

来源|公众号随机行走的文字