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文 浙江大学管理学院教授 郭斌

我们常常会用谋略”“勇气”“情商”“魄力等各种各样的维度去判定一个管理者的优秀程度,其中,当属优良业绩这项客观数据最有说服力。

事实上,很多堪称卓越”的管理者,有时候也会做些看起来亏本的事。这是为什么呢?到底怎样的管理者才是最优秀的?

彼得•德鲁克在《卓有成效的管理者》提出,作为一个卓有成效的管理者,要善于掌控和利用时间、重视工作成果和对外界的贡献、善于发挥和利用自己以及他人的长处、将精力聚焦于少数重要的领域、善于按照正确的次序和步骤来做出有效的决策(参阅:[]彼得.德鲁克著,许是祥译,《卓有成效的管理者》(The Effective Executive),北京:机械工业出版社,2018年重印版,第23页)。

需要指出的是,德鲁克的论述,更多是站在管理者的个体视角,来阐释管理者在进行个体决策和工作任务时如何更为有效地达成目标。

考虑到管理者,尤其是处于组织金字塔尖的管理者,他们所需要思考的不仅是如何有效决策和开展工作,还需要有效引导和推动由众多个体形成的组织实现绩效目标。在此过程中,组织内部的不同个体实际上都以某种方式进行不同层次的管理决策,且以不同的方式对组织的整体绩效结果产生影响。

就此而言,我们需要从管理者与组织之间关系的角度来思考:怎样的管理者是最优秀的管理者?

01 从个体能力驱动到管理体系驱动

如果有一位管理者,能将所管理的一家工厂、一个业务或者一家企业做到业内最佳绩效水准,甚至是全球最佳绩效水准,这是否意味着他是最优秀的管理者?

通常,我们会这样判定,但我们真的确信这个答案吗?

要回答上述问题,我们需要比较一下两种管理情境:管理一家工厂(一个业务或一家企业)与同时管理十家工厂(十个业务或十家企业,甚至更多数量的工厂、业务和企业),两者之间最大的分别是什么?

这两种情境下管理者面对和需要应对的管理复杂性是完全不同的。

在前者情境下,管理者只需凭借个人经验和能力就能驾驭组织的管理。对于后者,随着管理的组织规模和管理幅度大大增加,单纯依赖于管理者个体的经验和能力是无法胜任管理复杂性所带来的挑战,因为不论管理者个体的能力有多强大,终是有极限的。这意味着,管理者需要将以个体能力驱动的组织成长转换为以管理体系驱动的组织成长。

绝大多数企业的早期发展往往带有明显的个体能力驱动特征。典型表现为企业绩效高度依赖于少数能力超强的个体,个人英雄成为推动组织成长的最重要力量。当企业成长到一定程度,以个体能力驱动的组织运转很容易出现大量内耗和重复出现的协调问题,从而出现整体效率低下、成长变缓的趋向。

正如任正非在《一江春水向东流》(2012年)中所述,“在华为成立之初,我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。......97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。”

最优秀的管理者具有很强烈的意识将企业成长从个体能力驱动转换到以管理体系驱动的模式,并且能够很好地驾驭转换的过程。华为的成长,正是任正非通过华为基本法的制定以及此后向西方大公司学习并由此建立以管理体系驱动的企业成长模式所造就的。

02 管理者不应总依赖高质量资源

许多管理者在实践中非常强调资源的重要性,并且在潜意识里将组织的高绩效与所获资源质量关联在一起。尤其是人力资源,管理者将其视为最重要的组织资源,并把相当的注意力放在如何引入高素质人才上。

我们不否认高质量资源(尤其是高素质人才)对企业成长的重要性。但一个企业的成长如果总是依赖于投入更多的高质量资源,管理者的价值又如何体现呢?

很大程度上,管理者为组织创造的价值是建立在:用平均水准的资源创造出超平均水准的绩效结果。换言之,管理者为组织创造的价值,与他们对资源差价的利用密不可分。

我们可以回顾一下美国汽车工业的早期历史。在1908年福特推出T型车之前,汽车的制造高度依赖于熟练工匠的技艺,因为当时的汽车设计与生产基本上是建立在个体能力和经验基础之上。这意味着当时的汽车制造需要使用超出平均水准的人力资源才能生产出高水准的汽车。1913年,福特引入流水生产线,生产效率大幅改进,对汽车产业工人的技能要求在总体上也相较过往大大降低。

这种通过管理方式改变和技术支持,将原来高度依赖高质量特定资源的业务运转模式改造成可运用常规质量资源进行替代,进而通过资源差价和效率改进来创造更多价值,这在工业和商业进化历史上是一个较常见的发展轨迹。

这也是历史上创造出卓越绩效的管理者为管理实践所赋予的意义。

03 卓越管理者的能力与特质

企业在发展历程中需要根据环境的变化不断做出适应性调整。因为环境总是动态变化的,所以企业面对的唯一确定性就是不确定的存在。那些“伟大的公司”正是建立在能够在恰当的时间点对业务、组织架构和管理方式进行战略性调整的能力基础之上。

优秀管理者善于捕捉外部环境中的机会,善于让公司业务处于风口之上。

而那些更高境界的管理者,即我们所说的“卓越管理者”,他们所擅长的是主动引导和推动组织不断进行战略变革,从而保证组织能在高度不确定的环境中更为长久地生存下去。

某种程度上,我们甚至可以这样认为,当企业发展到一定规模后,其更为重要的目标是如何持久地生存,尤其是当“创新的狂飙”给整个产业带来不可预见的冲击和破坏时。当企业生存的时间足够长,任何产业领域都不可避免地会遇见创新狂飙所带来的冲击和破坏。

卓越的管理者之所以能推动组织主动拥抱变化和不确定,常常是因为他们身上所拥有的能力和特质。这包括:

1)高度内省和自我批判精神

他们常常具有强烈的危机感,即使是在业绩表现良好的状态下。他们清楚知道,危机往往潜藏在盛景之中。正是这种危机感和警觉性,使得其管理的组织能够较为敏锐地识别出环境中存在的危机前兆信号。

2)具有很强的概念能力

他们能够快速从那些易于被人们所忽视的因素以及看似无明显关联的事物或因素中建立起关联性,从而有效识别问题并判断问题的具体性质。这就如同阿瑟•柯南•道尔创造的侦探夏洛克•福尔摩斯在断案时的抽丝剥茧。

3)在组织变革中的领导力

当组织需要完成主动变革时,往往需要克服常见的思维惰性和行为惯性。如何引导和推动组织中的个体围绕变革目标不断前行,是管理者必须面对的挑战。

来源 | 公众号随机行走的文字

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郭斌

郭斌

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浙江大学管理学院教授、博士生导师,浙江大学校学术委员会委员、浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任、教授委员会副主任委员、浙江大学睿华创新管理研究所副所长,浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。研究方向为创新管理与战略、技术追赶与产业创新、互联网与创新。自2015年起,每年编制中国上市公司创新指数并公开发布相关报告。

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