文|浙江大学管理学院教授 郭斌

许多企业在员工激励实践中，都会设计一些荣誉性激励制度，以期达到与货币化激励结合起来发挥对员工的激励效果。

然而在荣誉性激励的实施过程中，企业管理者们常常发现，荣誉性激励越来越难以产生预期中的效果，甚至在一些情况下员工对荣誉性激励似乎完全不在意。

在如何解释这种荣誉性激励失效的现象上，常见的一种说法是将其归结为时代的变化。

01对荣誉性激励失效原因的“误解”

随着市场经济在中国的发展，中国人在社会价值观念上的变迁，以及企业员工的绩效考核结果越来越明确地与个人薪酬挂钩，企业员工被认为越来越多地关注物质利益。

一些观点甚至认为，这是中国社会宏观层面价值观在企业层面的映射，因为财富已经成为人们衡量个体成功的重要尺度，因而精神层面的激励与货币化激励手段相比，就变得不那么重要了。

事实上，这种归因存在着逻辑上的问题。

02 实践证明，荣誉性激励依然有用

我们可以看看西方企业的管理实践。尽管从欧美等发达经济体中的企业来看，它们所处的环境是成熟的市场经济体系，并且绩效考核体系也非常强调货币化激励手段，但荣誉性激励仍然被许多企业大量运用。从一些西方大公司的管理实践来看，也产生了较好的激励效果。

我们还可以把目光投向上个世纪五六十年代的中国。自1950年我国召开第一届全国劳动模范大会之后，劳动模范和先进工作者就成为许多工厂和单位的荣誉性称号了。尽管当时这些荣誉性激励并没有太多的物质奖励相互关联。

当时发放给劳动模范或先进工作者的常常只是印有荣誉称号和年份的毛巾或搪瓷茶杯，但对于当时很多人而言，这是一种很有意义和价值的激励。

这些年来，时间似乎改变了很多东西，令人回望历史时不由地心生感慨。然而，这究竟是一种时代变迁造成的不可逆转的改变，还是我们在荣誉性激励的运用上存在方法上的偏差？

更进一步，我们可以思考这样一个问题：在如今的时代，如果我们是企业的管理者，要如何才能让荣誉性激励重新产生对员工的激励效果？

03 荣誉性激励效果的产生需三个基础条件

首先，荣誉性激励的授予，需要基于一个清晰可见、合理且被组织中个体普遍认同的逻辑。

当组织中个体被授予荣誉性激励时，组织中的成员需要知道这种荣誉性激励的获得背后是基于怎样的规则和标准。只有这样，人们才能对激励措施背后的合理性进行判断。

例如一些企业设立了“年度创新员工”的荣誉性激励，但却没有在内部明确公布其选择过程和标准，而是由企业的高管团队以内部讨论的方式来确定获奖员工名单，并在之后的员工大会上予以公布和表彰。

尽管这些高管们在讨论人选的时候或许是秉持公正之心，但由于其过程和标准不够透明，员工们可能会对结果进行各种可能性的解读，最后甚至产生有偏差的认知。

进一步地，这种选择过程、规则和标准需要得到组织中个体的普遍认同，这样才能建立组织内部的合法性。不过，现实中的例子也存在这样的情况，即使得到了组织内部许多成员的认同，也并不必然认为这种做法就是合理的，从而也不必然意味着由此会产生激励的效果。

例如，在企业内各个部门推选荣誉性称号的人选时，一些企业常常按照惯例采用轮流的方式来分配名额。尽管这种惯例在组织内部被大量地施行，但对于很多员工而言，内心深处并不认可由此产生的人选，因而也就难以真正认同这些荣誉性称号的价值。

毫无疑问，判断人选产生规则合理性的最好标准，就是看这种规则是否体现了一个基本原则，即荣誉性激励应该授予那些为组织创造了更多价值的员工。

其次，荣誉性激励需要仪式感来强化其在组织内部的价值认同。

仪式感的呈现主要来自两个方面。一方面，通过一些可见的细节、载体来具象化；另一方面，通过具有象征意义的过程或仪式来强化其价值感。

中国古代对仪式感的注重由来已久。例如弹奏古琴之前，须得焚香、盥手、更衣的做派。又譬如利玛窦（Matteo Ricci,S.J., 1552–1610）曾描述道，“中国人还可以根据官员们公开出面时用以遮阳的伞（注：指伞的颜色与数量）来分别他们的官阶...还可以根据他们的交通工具的样式来区别他们（注：例如轿夫的数量也代表了他们的等级）...另还有其他办法可以区别官职和品级的尊贵：例如根据旗帜、三角旗和香炉，或根据高官出巡时叱咤开路的护卫人数。”（引自：[意]利玛窦著，[比]金尼阁翻译整理，中译本译者何高济、王遵仲、李申，《利玛窦中国札记》，中华书局，1983年。）

在设计荣誉性激励的仪式感上，企业通常可以采取的做法包括：

（1）为荣誉性激励设计徽章、图案或奖牌等，并在上面刻有荣誉称号获得者的姓名以及获得年份，在材质、图案、细节上体现精致的设计感；

（2）授予过程遵循设定好的正式程序；

（3）参加者（尤其是企业管理层）穿着正装出席，或者是具有仪式感的长袍；

（4）邀请荣誉称号获得者的家属或亲朋好友参与见证；

（5）用文字、照片及影像等形式记录并保存在公司的历史文件或陈列室中。

在一些大公司中，普通员工平时鲜有机会与企业高管进行近距离交流。而通过特定的仪式，可以让员工们产生发自内心的价值感，例如：与公司高层管理者一起拍照留念或进行简短交谈。

最后，赋予荣誉性激励以相对稀缺的价值也是强化激励效果的有效手段。

这种相对稀缺性在大多数情况下是通过数量上的稀缺性来实现的。

以华为公司为例，为激励员工，公司设立了金牌奖，作为授予员工的最高荣誉，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队(每400人1个)和个人（每100人1位）。2017年华为共评选出1785名金牌个人，574个金牌团队。

当然，相对稀缺性并不意味着必须把奖励数量限定在较少的人数上。

同样以华为公司为例，2015年华为启动了“明日之星”奖励计划，在华为全球员工中通过民主评选方式选出第一届“明日之星”36058名（含中方员工29257人，海外本地员工6801人）。从数量上来看，这个奖励覆盖的员工数量在总体比例上是较高的。那么如何来体现这个荣誉性奖励的价值感呢？

为此，华为第一届“明日之星”的玛雅女神奖牌是由诞生于公元864年的巴黎造币厂专门设计和制作的。巴黎造币厂也是欧洲最大的货币发行机构之一，它曾为法国铸造欧元流通硬币。

同时，将荣誉性激励与货币化激励和员工晋升机会相结合，也是增加荣誉性激励价值的常见方法。

来源 | 公众号“随机行走的文字”