文 | 浙江大学管理学院教授郭斌

厘清这个问题很重要，因为这将关系到我们如何来寻找解决问题的答案。

丰巢自4月30日开始上线会员服务，并推出了相应的智能快递柜收费规则：非会员包裹可免费保存12小时，超过需收取0.5元/12小时的费用，3元封顶；会员可享受不限保管次数、7天长时存放的服务，会员月卡每月5元，季卡每季12元。这样的规则推出之后，引发了极大的市场关注以及用户情绪反应，一些小区甚至采取了宣布停用丰巢的措施。

一时间，引发了大量关于丰巢收费问题的讨论。在这些讨论当中，一个关注的焦点是丰巢究竟应该是免费还是付费服务？丰巢收费究竟是否合理？

这样的讨论固然有其意义，但这也会带来一个认知上的问题，那就是似乎这个问题变成了一个零和博弈的关系——一方的收益意味着另外一方需要付出的代价。

我们可以思考一下，这个问题的核心究竟是什么？厘清这个问题很重要，因为这将关系到我们如何来寻找解决问题的答案。

寻找问题的核心

丰巢推行会员制过程中所遇到的问题，我们可以从3个关键视角来看待和分析。

第一，商业模式改进视角。 

许多商业模式背后都涉及到多元参与者，需要在收益和成本上对这些多元参与者进行合理分配。像丰巢智能快递柜服务，涉及到小区物业、业主及业主委员会、智能快递柜运营者、快递公司、电商平台等多方利益主体。简单来说，涉及到丰巢、快递公司和小区用户。

丰巢此前是对快递员收取使用费，按照丰巢柜大中小三种格子每单分别收0.45元、0.4元和0.35元。由于顺丰自身使用快递柜的比例大概6%，其绝大多数快递仍采用送货上门的方式，因此大量使用丰巢快递柜的是其他快递公司的快递员。如果我们静态地看待问题，那么就是丰巢从原来的对单边（即快递员）收费变为现在的试图对双边（即小区用户+快递员）收费的模式。

丰巢作为智能快递柜运营方，此前一直面临着盈利的压力。对于任何一个能够持续运营和提供服务的企业而言，都需要越过盈亏平衡点并寻找更多的业务收入机会。就此而言，收费策略并不仅仅被视为在短期内找到新的业务收入来源，更为关键的是通过合理的收费策略设计来提升快递柜的使用效率。快递柜使用效率的提升，可以帮助快递员提升工作效率，通过增加他们在单位时间的派单量来提升收入；更进一步，快递柜使用效率的提升可使丰巢获得更多来自其他快递公司的使用付费。据丰巢官方表示，从上线会员功能以来,丰巢12小时内取件比例提升5个百分点，这意味着每天早上可以空出近百万个快递柜格口。

第二，对用户的价值视角。

如前文所提到的，在商业模式中涉及到多元参与者，虽然效率的提升可以为丰巢和快递员带来收入增长，但仍需要考虑小区用户可以从中获得的价值。在商业模式的设计与优化中，有一条重要的原则，那就是好的改进方案一定要尽可能地让所有关键参与者（或者说利益相关者）都能从中得到超过原有商业模式所带来的利益或价值，最低限度是在维持现有利益或价值的状况下不额外增加他们需要支付的成本（包括由此带来的一些隐形成本，例如改变以往的使用习惯、需要付出更多的注意力或精力来处理等）。就此而言，小区用户并未从新的模式中获得直接收益，虽然快递柜使用效率的提升可能会在未来给小区用户带来潜在收益，但这种收益不论是在时间上还是在可能性上都具有很大的不确定性。

第三，用户行为模式改变视角。

对于一个现有的服务形式，用户会逐渐形成较为稳定的行为模式，包括他们对服务价值的理解、服务使用所带来的行为模式。一旦服务提供者试图去打破这样的行为模式，势必会引起用户的情绪反应。

服务提供者尤其需要考虑两方面的问题：

（1）用户行为模式的改变通常意味着付出一定的成本（包括财务成本和心理成本），这就需要服务提供商给出一定的增加价值来对冲这种成本变化，通常是给用户提供更好的服务或提供额外的价值。

（2）在改变的过程中，如何重塑用户的认知以及采取相应的做法来缓冲改变中产生的情绪反应，都是服务提供者需要仔细思考的。用户会使用以往的模式或者其他竞争供应商的模式作为基准来评估这种变化。当用户从免费模式切换到付费模式时，出现的情绪反应更为突出。因为在用户的心理认知上，这既是一种质的变化，也是打开了未来不断上涨的费用空间。

有哪些潜在的解决方案？

基于上述讨论，我们会发现，潜在解决方案集中在增加用户的感知价值、重塑用户的认知、缓冲行为模式变化带来的抵触三个方面。

在增加用户的价值感知方面，受制于智能快递柜硬件的限制，短期内很难直接改变服务质量（只能从长期来改变，例如丰巢在获得了更多收入后对硬件和系统进行升级改造，为小区用户提供更好的服务）。因此，我们的思考方向主要在如何给小区用户提供额外收益方面。

（1）与用户分享收益。快递柜使用效率的提升可以直接为丰巢和快递员带来收入的增加，因此可以适当地从这部分收入增量中分割一部分分享给用户。丰巢最新的一些做法也是基于这方面的思考，例如：官方公告中表示将联合快递企业共同鼓励小区用户尽早取件，其中顺丰计划在近期率先推出早取件、赢红包的活动：顺丰包裹在2小时之内被取出的用户会得到2元红包，在4小时内取出将会得到1元红包。

（2）从免费向付费切换的过程中，让用户在付费之外，也有获得收益的机会。例如在快递柜繁忙时段，为用户提供“1小时内取走将获取额外红包”的机会（这里的条件是繁忙时段，因为非繁忙时段用户更快提取包裹并不一定会带来额外的收入增量，或者说繁忙时段的快递提取速度的提升将为丰巢创造更多的收入)；或者给用户每月2次超时免费的额度，如果用户不使用超时免费服务，可以折换成一定金额的红包。这样，即使有不少用户可能不会真正用到这些机会，但至少可以让他们认为丰巢会员制的推出并不仅仅是单纯的增加额外支出。甚至可以让一些获得额外收益的用户转变为会员制的支持者，从而改变用户群体内部的认知方向。

（3）通过第三方合作来为最终用户提供额外的价值。例如丰巢可以联合快递企业，利用小区物业服务人员（通常他们在完成本职工作外是有闲置时间的）来完成从快递柜到入户的最后一公里配送服务，小区物业服务人员可以从中按件获得一定收入(通常这个计件提取的收入会低于快递员支付给丰巢的费用)，同时也有助于减少对快递柜繁忙时段的占用。

在重塑用户认知方面，新规则的出台往往需要市场有一个理解和接受的过程。在新规则出台之前以及实施过程中，合理地利用媒体来引导和塑造市场认知，是非常有必要的，尤其是涉及到用户价值感知和成本支出的重要变化。

丰巢在会员制推出过程中，采取的方式过于简单，没有很好地对用户认知进行引导。譬如，在正式推出相关规则前，可在公开论坛或者媒体上表达企业关于推行会员制的设想，引发市场讨论，试探市场对于方案的接受程度以及探索可能的方案。这样的做法具有可回撤性，也就是如果发现市场存在很大的负面反应，可以很快向公众表达这只是一个不成熟的想法，并不会真正实施。与此同时，这个实际上未被实施的方案，在一定程度上会成为市场用户在评估新方案时的参照点，进而增加新方案被接受的概率。

从丰巢收费实施以来的情况看，并非所有用户都反对会员制，也有一些小区用户表达了无所谓的态度或是可以接受。因此，一方面，企业可以通过了解持反对态度用户的诉求来寻找更好的方案；另一方面，可以借助表示可接受的用户的看法在媒体上传达出一些声音，尤其是与智能快递柜为他们带来的价值及程度的相关信息。这也有助于缓解市场舆论压力。

目前用户的不满情绪大多集中在“12小时的免费存放时间太短”以及“快递员不经询问擅自投递”两个方面。这些都与用户行为模式变化过程的管理有密切关系。

时间是缓冲用户情绪和抵触的有效手段。随着时间的推移，即使在事物本身没有变化的情况下，人们对事物的看法也会逐渐变化，有更大可能去适应和接受某种变化，尤其当这种变化被人们最终认为是不可避免的。智能快递柜服务如果不能形成可持续赢利，那它是不可能在市场中持续存在的。所以，丰巢在推行这个变化时，应遵循渐进原则，先选择一些适合的小区试点，在试点进展到一定程度后再迅速地全面推行。在会员制的收费方式上，也可以按照渐进模式，分成更多时间阶段，逐步将收费提升到目标水平。

将用户的选择权纳入考虑范围，并不仅是监管政策本身的要求，也是商业设计中需要思考的重要因素。用户在获得了选择权后，抵触情绪会大大缓解，甚至在一些较为极端的情况下，选择权并不一定与实际获得利益有关，而是与用户的心理效用有关。人们经常使用的一句自嘲就反映了这一点：“自己挖的坑，含着泪也要跳下去。” 事实上，“快递员不经询问擅自投递”这个问题严格而言不是丰巢的责任，而是快递员的责任，但是由于小区用户的情绪反应导致所有的指责被导向了丰巢。这也反映了丰巢在推行会员制之初并未全面地考虑用户的选择权问题。

市场关注的另一个焦点是 “12小时的免费存放时间太短”。在免费模式下，用户的包裹免费存放时间与提升快递柜的使用效率之间的确存在逻辑上的冲突。因此这个问题的本质是丰巢与用户之间的利益合理平衡。除了前文提到的一些做法外，如何从丰巢方给用户一个“合情合理”的说法，对于缓冲用户的不满情绪就显得很有必要。在会员计划刚刚推出时，丰巢并未给出必要的解释，这导致市场产生了”丰巢态度傲慢“的看法。丰巢5月9日在其官方公众号致用户的一封信中对这个做法进行解释，表示后台数据显示快递员派件高峰集中在早上9点至11点之间，一般10点到达峰值；设置12小时保管期限就是基于这个派件高峰时段所进行的推算。如果在公布会员计划之初或者在市场情绪反弹初期就给出这样的解释，那么丰巢官方与公众的沟通会更有效。

需要指出的是，尽管我们上述分析讨论以丰巢会员制的推出为对象，但其中的分析逻辑和应对做法是可以延展到类似商业情境中的，尤其是那些涉及到多方参与者、需要改变用户行为模式的场景。

来源 | 随机行走的文字公众号